مقدمه
برون‌سپاری در بسیاری از سازمان‌های امروزی (غربی، شرقی یا ایرانی) از امری غیرعادی و عجیب، به فعالیتی متداول تبدیل شده است. کمی تفکر در این واژه، ما را به بررسی و مطالعه مفاهیمی چون ساختارهای سازمانی، بنگاههای دولتی و خصوصی، بازاریابی رقابتی و انحصاری، ایجاد ارزش افزوده بیشتر، کاهش هزینه و افزایش سودآوری، پروژه و مدیریت آن، مدیریت مخاطرات، چابکی و انعطاف‌پذیری، نفوذ به بازارهای جدید و بسیاری ابزار و دانش‌های تخصصی دیگر سوق می‌دهد.
برون‌سپاری که این روزها به عنوان یک روش واگذاری بخشی از کارها به خارج از سازمان یا داخل سازمان به صورت پیمانکاری مطرح است. مانند هر روش دیگری همان طور که می‌تواند مفید باشد، اگر دارای شرایط و استانداردهای تعریف شده و شفافی نباشد ممکن است ضرر و زیان‌های بسیاری را به همراه داشته باشد.
امروزه بسیاری از شرکتها با تمرکز بر یک تخصص یا مهارت ویژه فقط و فقط برای ارائه خدمات به مجموعه‌ای بیرون از خود فعالیت می‌کنند. تحقیقات نشان می‌دهد منافع حاصل از برون‌سپاری برای بسیاری از شرکتها زیاد بوده و مهمترین آنها صرفه‌جویی در وقت و هزینه و ارتقای کیفیت و آزادسازی منابع داخلی به منظور استفاده بهینه از آنها است.
در کشور ما به دلایل مختلف برون‌سپاری به مفهوم گسترده خود مورد استفاده و توجه مدیران و مسئولان قرار نگرفته است. از این رو لازم است محققان و مدیران صنعتی در جهت به کارگیری آن و نیز بایدها و نبایدها در انجام آن به مطالعه و تحقیق بپردازند تا طبق شرایط مشخص علمی و روشن بدانیم چه چیز را، چه وقت، به چه طریق و به چه کسی بسپاریم.
تولد برون‌سپاری
تلقی انجام کارهای مربوط به کسب و کار هر بنگاه توسط منابع درون سازمانی خود، راه‌حل همیشگی است که سال‌ها صاحبان مشاغل را با تعریف پروژه‌های مختلف و افزایش ظرفیت منابع (ماشین‌آلات، نیروی انسانی و…) به خود مشغول می‌داشت. ایده متفاوت به کارگیری منابع برون سازمانی و یافتن منابعی که خارج از قلمرو و تسلط بنگاه هستند جامه برون‌سپاری را بر تن بنگاههای کوچک و بزرگ کرد. بنگاه‌هایی که فارغ از نوع، اندازه و زمینه کاری خود، چنین رویکردی را برای پیشرفت و بقای خود برگزیدند و آن را سرلوحه کار خود قرار دادند.
در این میان بنگاههای کوچک خصوصی به هم‌افزایی پرداختند، داشته‌های اندک خویش را به اشتراک گذاردند و رفته رفته با ملحق شدن به یکدیگر و تولد سازمان‌های بزرگتر، مزیت رقابتی خود را بیشتر کردند. بنگاههای بزرگتر که اغلب دولتی یا وابسته به مراکز دولتی بودند نیز برای کسب نتایج بهتر یا ارائه گزارش‌های مقام پسندتر و پربار نشان دادن سازمان خود، از چابکی و توانمندی منابع برون سازمانی بهره جستند و نظریه تسلط محض را با پذیرش نظریه سلطه و در خواست همکاری دنبال کردند.
هر چه سازمان‌های کوچک به صورت چابک حرکت کرده‌اند، سازمان‌های دولتی با غلبه بر اینرسی‌ها و عادت‌های گذشته خود و پس از مذاکرات و چالش‌های فراوان و توجیه تصمیم‌گیرندگان حقیقی و حقوقی خود، ساز و کار واگذاری هر چه بیشتر فعالیت‌های خود به پیمان‌پذیران را ایجاد کردند. بدین شکل ذهنیت‌ها معطوف رقابت، رفاقت و همکاری شده‌اند.
امروزه پیچیدگی فضای کسب و کار، افزایش رقابت میان تولیدکنندگان، محدودیت منابع و بسیاری عوامل دیگر، سبب شده که سازمان‌های تولیدی به علت به کارگیری فرآیندها و تصمیمات بهینه در حرکت باشند تا از این رهگذر، امکان بقای بالنده سازمان را تضمین کند. از دوران انقلاب صنعتی تا ابتدای دهه ۱۹۸۰، راهبرد تولیدکنندگان مبتنی بر پی‌ریزی فرآیندها و نیازمندی‌های تولید کلیه محصولات یا سفارش‌های دریافتی داخل سازمان با تکیه بر امکانات و کارکنان موجود بود زیرا به واسطه مواجهه با بسیاری از مشکلات، سمت و سوی حرکت سازمان‌ها طی دهه‌های اخیر در جهت تخصصی شدن فعالیت‌ها، تقسیم وظایف و برنامه‌ریزی هوشمندانه‌تر امور بوده است تا از این راه با تقویت شایستگی‌های اصلی، موجبات دستیابی به مزیت رقابتی دربازارهای هدف را فراهم آورند.
بدیهی است که تخصصی شدن و در نتیجه محدود کردن حیطه فعالیت‌ها در صورتی مقدور خواهد بود که بخشی از وظایف به خارج از سیستم محول شود که این مساله خود سرآغاز مبحثی خاص تحت عنوان «برون‌سپاری» است.
برون‌سپاری چیست؟
برون‌سپاری همانند دیگر موضوعات علمی با تعاریف مختلف از دیدگاه‌های متفاوتی برخوردار است. برون‌سپاری در مفهوم اولیه خود بدین معناست که کارکنان بخشی از فعالیت‌های شرکت را به بیرون سپرده و در حقیقت خود از فرایند خارج می‌شوند و این کار توسط کارکنان تامین کننده فعالیت‌ها انجام می‌شود. این مفهوم از برون‌سپاری به برون‌سپاری سنتی معروف است و در برون‌سپاری نو مطرح می‌شود که کارکنان در حقیقت جا به جا نمی شوند و خدمتی نو، توسط یک شرکت در مجموعه فرآیندهای کسب و کار همان شرکت مورد استفاده قرار می‌گیرد.
در هر صورت چنانچه بخواهیم تعریفی به صورت جامعتر بیان کنیم، باید تمامی جوانب برون‌سپاری و دسته‌بندی‌های گوناگون را شامل شود. برون‌سپاری انتقال یا نمایندگی دادن به یک تامین کننده خدمات یا عملیات همراه با مدیریت روز به روز فرآیند کسب و کار است. بر این اساس مشتری خدمات مشخصتری را درباره موضوعات فرآیند مرتبط با کسب و کار دریافت می‌کند که مجموعه آنها فرآیند کسب و کار را تکمیل می‌کند. به عبارتی مفهومی که بر اساس آن بخشی از وظایف یک شرکت از داخل به خارج شرکت منتقل شده و توسط دیگران انجام می‌شود برون‌سپاری را تداعی می‌کند. هدف از برون‌سپاری کاهش هزینه‌ها، افزایش کیفیت یا آزادسازی برخی منابع شرکت برای تخصیص آن به امور دارای اولویت بیشتر است. مفاهیم برون‌سپاری اگر چه بیشتر در حوزه‌های فناوری اطلاعات مطرح شده و گسترش یافته است، اما برخی بر این اعتقادند که فرآیند برون‌سپاری از زمانی که تولید انبوه به تولید مشتری‌گرا تغییر جهت داد در عرصه تولید انواع کالا شکل گرفت.
از روزگار تولید انبوه یک قرن می‌گذرد ولیکن امروز برای هیچ سرمایه‌گذاری مقرون به صرفه نبوده یا حتی می‌توان گفت غیرممکن است که همه قطعات و مجموعه‌های مورد نیاز یک کالا را در یک شرکت تولید کند. این مفهوم در تولید خودرو بسیار مطرح است به گونه‌ای که حتی تعاریف مربوط به یک خودروساز نیز دچار تغییر شده است. تعریفی که امروزه برای یک خودروساز ارائه می‌شود این است که دانش طراحی و مونتاژ را دارا باشد. بنابراین مفهوم برون‌سپاری دامنه گسترده‌ای را دربر می‌گیرد.
گستره فرآیند برون‌سپاری تاحدی است که می‌تواند دربرگیرنده کلیه فعالیت‌های تولید یا حتی فعالیت‌های باماهیت خدماتی نیز باشد. برون‌سپاری هنگامی به وقوع می‌پیوندد که یک موسسه تولیدی یا خدماتی، تمام یا بخشی از پیشنهادهای دریافتی را به پیمانکاران بیرونی واگذار کند. اصولا برون‌سپاری با هدف کاهش هزینه‌های تولید، آشنایی با فناوری‌های نوین، بهره‌گیری مطلوبتر از زمان‌های در دسترس و منابع محدود سازمان، جلوگیری از پراکندگی فعالیت‌ها و در نهایت گسترش بی‌رویه سازمان و هزینه‌های مربوطه صورت می‌گیرد.
تصمیم‌گیری در زمینه روش و میزان واگذاری امور به غیر که به عنوان اصلیترین بحث برون‌سپاری مطرح است، ارتباط مستقیمی با انواع تحلیل‌های فنی و اقتصادی داشته و نتایج این تحلیل‌ها تعیین کننده رفتار آتی سیستم خواهد بود.
شرایط و ضرورت‌ها برای برون‌سپاری
بنگاه‌هایی که به دنبال دیگران برای انجام بخشی از فرآیندهای عملیاتی خود بوده‌اند چه ضرورت‌هایی را حس
می‌کردند؟ پاسخ این پرسش در وهله نخست بسیار واضح به نظر می‌رسد. اما کمی تامل در این ضرورت‌ها نکات
اساسی زیر را روشن می‌سازد. چنانچه به هر علت، عوامل بیرون از بنگاه بتوانند هر یک از مراحل زنجیره ارزش آن را با حفظ دیگر عوامل از قبیل کیفیت، کارکرد، شرایط تحویل، سفارشی بودن، با هزینه پایین‌تری عهده‌دارشوند، برون‌سپاری عملی عاقلانه است.
به نظر می‌رسد که تنها علت و عامل روی آوردن به برون‌سپاری را باید در زمینه اقتصادی جست‌وجو کرد. اما آیا
می‌توان ادعا کرد که همه موقعیت‌های مناسب و تمامی سودها و زیان‌ها توسط مدیران شرکت در هر لحظه قابل
شناسایی است و ما همواره بهترین انتخاب‌ها را در این زمینه انجام داده و می‌دهیم. اگر این طور است چگونه می‌توان تاثیر مثبت تغییر مدیریت را در برخی موارد در بنگاه‌ها تعبیر کرد؟ بررسی شرکتها و بنگاههای مختلف که با تغییر مدیریت دچار تغییرات اساسی شده‌اند بیانگر این است که همواره همه مدیران بر عوامل سود یا ضرر بنگاه آگاهی و وقوف کامل نداشته‌اند. پاسخ به این پرسش که آیا بنگاه می‌تواند مزیت اقتصادی کلیه مراحل فعالیت‌های
زنجیره ارزش خود را تشخیص داده و در صورت لزوم بخشی از آن را به دیگران بسپارد نیاز به اشراف بر شرایط
مشخص زمینه فعالیت بنگاه، آشنایی باقابلیت‌های درونی، شناسایی متغیرهای موقعیت و بازار، تشخیص عملیات
تشکیل دهنده زنجیره ارزش و عوامل اقتصادی دارد. اما در مواردی مشاهده می‌شود که یک بنگاه اصرار بر عهده‌دار شدن فعالیت خاصی در زنجیره ارزش خویش و در واقع ادامه فعالیت در ساختار عمومی را دارد، در شرایطی که دلایل اقتصادی برای این جهت‌گیری وجود ندارد. بررسی‌ها نشان می‌دهد که با توجه به مجموعه انتظارات مدیران بنگاه‌ها، نیروی اصلی موجد افزایش تمایل مدیریت به تصدی هر چه بیشتر مراحل یا عملیات در زنجیره ارزش بنگاه، اطمینان خاطر از دوری از مخاطرات و مواجهه با عوامل یا شرایط ناخواسته است. چنین تفکری به طور واضح حاکی از آن است که بنگاه خود را به عنوان بهترین و برترین در برآوردن و انجام عملیات تولیدی می‌شناسد.
در این شرایط باید با این سوال رو به رو باشیم که چگونه می‌توان اطمینان خاطر مورد نظر مدیران فوق‌الذکر را تامین کرد؟ با این شرایط نکته مهمی خودنمایی می‌کند و آن تعریف ساز و کار و مدل منطقی، صحیح، علمی، اجرایی و سالم سپردن پیمان به دیگری است. با فرض توانمندی سازمان برای تعریف نیاز خود و علم به آن چه می‌خواهد به دیگران بسپارد و آگاهی از معیارهای انجام مطلوب پیمان، انتخاب طرف پیمان و کسی که همراه سازمان باید
محصول دلخواه او را به سرانجام رساند، اهمیت دارد. انجمن برون‌سپاری بر اساس مطالعات صورت گرفته در
کشورها و شرکت‌های مختلف علل مختلفی را به صورت زیر برای برون‌سپاری برشمرده است:
۱ـ کاهش و کنترل هزینه‌های عملیاتی
۲ـ بهبود تمرکز سازمانی بر موضوعات ویژه
۳ـ دستیابی به قابلیت‌هایی که سازمان را در زمره شرکت‌های برتر قرار می‌دهد.
۴ـ آزادسازی منابع داخلی سازمان برای استفاده از آن در بخش‌های دیگر
۵ـ عدم دستیابی به منابع داخلی درون سازمان
۶ـ دستیابی به منافع حاصل از مهندسی مجرد
۷ـ تعیین موضوعات غیرقابل کنترل یا غیرقابل مدیریت
۸ـ جذب منابع سرمایه‌ای
۹ـ تسهیم مخاطرات
دسته‌بندی‌های برون‌سپاری
فرآیند برون‌سپاری استفاده از تفکر و اندیشه را برای استفاده بهتر از منابع در اختیار یک موسسه تشریح می‌کند. این فرآیند ابتدا در قطعه‌سازی‌هایی که برای کارخانه‌های بزرگ و قطعات مورد نیاز را تولید می‌کردند، شکل پیدا کرد و سپس به مجموعه‌سازی‌ها تسری پیدا کرد و شرکت‌های کوچک به شکل خوشه برای تامین خدمات و به صورت یک نظام تامین و (SCM) قطعات و مجموعه‌ها برای شرکت‌های بزرگ تشکیل شدند. زنجیره تامین تدارکات یا لجستیک با تکیه بر روابط و ارتباطات و استفاده از سیستم‌های اطلاعاتی به گونه‌ای سازمان یافته بر محور بهبود کیفیت شکل گرفتند. امروزه تولید اطلاعات نیز جزیی از این فرآیند هستند. شرکت‌های نرم‌افزاری بزرگ و بین‌المللی، تولید نرم‌افزارها یا بخش‌هایی از آن را به شرکت‌های کوچکتر می‌سپارند.
امروزه برون‌سپاری در حوزه‌های خدماتی گسترش یافته است. از جمله این خدمات می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
ـ تامین نیروی کار
ـ خدمات مالی
ـ خدمات تعمیر و نگهداری
ـ خدمات حمل و نقل
ـ خدمات نگهداری اماکن و ساختمان‌ها
ـ خدمات خرید و تامین
ـ خدمات آموزشی
ـ خدمات ایمنی و حفاظت
این خدمات دامنه گسترده‌ای دارد. هر موسسه‌ای بنا به ماهیت و امکاناتی که دارد اولویت‌بندی برون‌سپاری را تعیین می‌کند. با توجه به حوزه‌هایی که برخی از آنها برشمرده شد، فرآیند برون‌سپاری با توجه به الزاماتی که دارد، شکل می‌گیرد.
برون سپاری و دوره عمر سازمان
برون‌سپاری نتیجه عملکرد نیروها در بازارهای آزاد اقتصادی است. بسیاری از شرکتها که فرآیند برون‌سپاری را نپذیرفته و راهکارهای متناسب با آن را تدوین و اجرا نکرده‌اند، دچار مشکلات اساسی در این زمینه شده‌اند. دوره عمر سازمان‌ها از مهمترین عوامل تعیین کننده در انتخاب راهبرد برون‌سپاری است. سازمان‌ها در بدو تاسیس توسط بانیان آن رهبری می‌شوند، کارهای تخصصیشان توسط بنیان‌گذاران و صاحبان سهام انجام می‌شود و هر چه از عمر سازمان سپری می‌شود دوران رشد سریع خود را پشت سر می‌گذارند، جذب نیروی انسانی برای انجام موضوعات، خدمات، پروژه‌ها یا انجام تولید محصول، به صورت یک رفتار کاملا طبیعی تعبیر می‌شود. پس از آن که سازمان به دوره کمال رسید و دانش سازمانی به حدی رسید که بتواند کار خود را دسته‌بندی کند، سازمان می‌تواند از طریق فرآیند برون‌سپاری، بخش‌هایی را به بیرون از سازمان واگذار کند.
برون‌سپاری برای سازمان‌های مختلف ممکن است با توجه به نوع شرکت یا سازمان یا شرایط محیطی، رقابتی و یا الزامات فناوری در زمان‌های مختلفی انجام گیرد. برون‌سپاری به هر دلیلی که باشد بایستی نهایتا قدرت رقابتی یا بهره‌وری را افزایش دهد.
برون‌سپاری برای سازمان‌هایی که خواهان پایداری در بازار و بقا در شرایط پرتنش رقابت هستند، مزیت رقابتی ایجاد می‌کند. برون‌سپاری به سازمان امکان تحلیل شفاف مسائل مالی را می‌دهد و از هزارتوی محاسبه‌های حسابداری صنعتی و استخراج قیمت تمام شده کالا و فرآیندها می‌رهاند. اگر استعدادهای سازمان از امور اجرایی و دست‌اندازهای اداری رهایی یابند، قادر خواهند بود سمت و سو و نیز مسیر سرآمدی در بازار را تعریف و دست یافتنی کند. برون‌سپاری انتقال مشاغل و فعالیت‌ها نیست، انعطاف‌پذیری و چالاکی در قراردادن منابع، هم در مکان‌های درست و هم در زمان‌های درست است.
جمع‌بندی و نتیجه‌گیری
برای سپردن کار به بیرون متاسفانه بنگاه‌ها و سازمان‌های ما به وظایف دیگری که برعهده آنها گذاشته می‌شود توجهی ندارند در صورتی که باید هنگام برون‌سپاری به برقراری مکانیزم‌های برون‌سپاری بپردازند و با مدیریت صحیح توانایی مانیتور کردن شرکتی را که کار به او واگذار شده، داشته باشند و به گزارش‌گیرهای مداوم بپردازند.
شرکت‌هایی که تمایل به دریافت خدمات برون‌سپاری دارد باید متخصص انجام آن کار باشد و فعالیت‌هایش منحصر به خدمت گرفته شده باشد. همچنین شرکت خدمت گیرنده باید بتواند فعالیت خود را طوری تنظیم کند تا قابلیت کنترل شدن را داشته باشد و امکاناتی را به منظور مانیتور کردن امور فراهم کند.
فعالیت‌هایی که در محور فعالیت‌های اصلی سازمان قرار ندارند باید برون‌سپاری شوند و فقط کارهایی که به موضوع اصلی فعالیت سازمان مربوط بوده یا قیمت و شرایط انجام آن بهتر باشد می‌توانند داخل مجموعه انجام شوند.
متاسفانه نگاه مدیران ما در مورد برون‌سپاری با ناآگاهی همراه شده و دیدگاه مناسب در این زمینه کمتر وجود دارد. چنانچه بخشی فکر می‌کنند در صورتی که کار را به بیرون واگذار کنند آن کار به طور صحیح انجام نشده و با کیفیت پایین‌تر و هزینه بیشتر انجام می‌گیرد. در حالی که اگر کارفرما کار را صحیح مطرح و بر آن کنترل داشته باشد، کیفیت خدمات افزایش می‌یابد.
